Pasamos a la parte final de nuestra historia de Alexey Nesterenko y FB Group quienes desplegaron un sistema de automatización empresarial para la empresa de comercio al por menor. Los enfoques descritos en esta serie de artículos pueden adoptarse en diversas áreas de negocio relacionadas con la venta de bienes y el servicio al cliente.

En el primer artículo de la serie, hablamos de cómo se automatizó la gestión del almacén del cliente. El segundo artículo se centraba en el seguimiento de los precios de los clientes en tiempo real. Y finalmente, la automatización de las transacciones financieras y la gestión de presupuestos.

Paso #3: Ahora vamos con el flujo de efectivo

Una de las etapas del proyecto consistía en optimizar el sistema financiero y presupuestario. ¿Puede contarnos más al respecto?

Sí, cuando terminamos de trabajar en la gestión del inventario, centramos nuestra atención en el balance de la empresa. Los pagos mutuos a veces incluyen un componente monetario, y necesitábamos una actualización automatizada de los pagos mutuos que tuviera en cuenta los nuevos tipos de cambio. Uno de los objetivos, además, era que el propietario pudiera ver el saldo automáticamente, por ejemplo, los costes calculados cada noche. Para que lo viera en retrospectiva: para hoy, para ayer, etcétera.

Y el siguiente paso lógico era la gestión presupuestaria: el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras y los gastos. Se trataba de un esquema estándar en el que se pueden presupuestar las ventas y los gastos para el año siguiente, incluidos los planes de apertura de nuevas tiendas, inversiones, etc.

Todo esto funciona en tiempo real durante todo el año. Una vez al año, normalmente en verano, se revisa el presupuesto. Nuestro sistema permite no gastar dinero en algo que no estaba acordado. Y siempre se puede controlar el saldo de cada partida de gastos. No es necesario que el propietario apruebe los gastos corrientes cada mes, ni que se distraiga aprobando detalles adicionales dentro del presupuesto aprobado.

La siguiente fase fue la gestión de la tesorería. La empresa disponía de un plan de tesorería para 2-3 meses, que incluía todos los pagos por mercancías entregadas y los gastos presupuestados. El resultado fue un conjunto bastante amplio de documentos sobre los ingresos previstos y los gastos planificados.

¿Analizaron gastos similares anteriores o desarrollaron un nuevo sistema desde cero?

Inventamos un mecanismo que permitía pagar cualquier partida de gastos según determinados parámetros. Se puede pagar el 100% un día determinado, o pagar un tercio los días 10, 20 y 30. Para el propietario era importante pagar los salarios a tiempo, es decir, hacer frente a los gastos básicos. Y, por supuesto, desde la práctica entendía cómo y cuándo pagar.

Supongamos que el alquiler de la oficina se paga siempre por contrato. Por regla general, la empresa abona los pagos obligatorios antes del día 20, y entonces aparece algún saldo de caja libre. Así que desarrollamos un orden determinado que se introdujo como configuración en el sistema.

El sistema está construido de tal manera que si el control de saldo en el informe principal de flujo de caja está en verde, significa que hay dinero disponible. La gestión de la tesorería se basaba en el equilibrio de los recursos financieros. Si no hay suficientes, hay que comunicarse con el banco. Y el segundo punto - si no hay suficientes recursos financieros, es necesario entender qué es exactamente lo que se puede transferir y pagar más tarde. El sistema también se autoajustaba: proporcionaba sinergia entre los planes de ventas, los planes de compras y las compras propias. Y siempre sabíamos si había dinero suficiente.

En el sistema presupuestario, creamos un plan para el año. Tomemos un ejemplo de informe para 5 meses. Tenemos un plan y un hecho para el periodo enero-abril... En mayo, el sistema le mostrará sus gastos basándose en lo que ya se ha gastado hasta el momento, y qué otros gastos tenemos que hacer. Es decir, el sistema puede mostrarte el hecho «futuro» para este mes de acuerdo a ciertas reglas. Por ejemplo, si gastamos 2 mil en material de oficina, pero estaba previsto gastar 1000 en esa fecha y 9 mil están previstos para días futuros, entonces el sistema mostrará 11 mil como hecho.

Y aquí está lo más interesante. El sistema analizó estos 5 meses como un plan y un hecho para una tienda específica. Podíamos entender, en términos de tipos específicos de productos, lo bien que se vendía el producto.

Podíamos ver un hecho planificado, no un plan, sino un hecho planificado. Y como resultado, el sistema mostraba el resultado futuro de las ventas basado en el hecho actual. Esto podía mostrarnos si los planes se habían hecho correctamente, o si teníamos problemas con las ventas en una tienda concreta o con las ventas de una marca concreta. Así, el hecho planificado proporcionaba información sobre lo que puede ocurrir con el negocio si tomamos como base las ventas actuales.

¿Es esto lo que algunos sistemas llaman análisis predictivo? 

Sí, en este caso hemos desarrollado un algoritmo similar para un negocio concreto y hemos comentado todos los detalles con el propietario. Mientras establecíamos y ultimábamos el sistema, el negocio siguió creciendo: se abrieron entre 10 y 15 nuevos puntos de venta, se compró un competidor, etcétera. Como resultado, el sistema se amplió dinámicamente hasta 50-60 tiendas. Es transparente, escalable y flexible, por lo que nada puede impedir que su empresa crezca y gane más, aumente la matriz de surtido y abra nuevas sucursales. También permite a las empresas dedicar eficazmente el tiempo de los empleados clave al análisis, el desarrollo del negocio y la toma de decisiones.

El sistema de automatización descrito en este artículo se basa en la plataforma de bajo código 1C:Enterprise, que permite crear soluciones empresariales rápidamente y con el mínimo esfuerzo de desarrollo. Obtenga más información aquí.